CBS creëert ruimte voor vernieuwing met Lean Six Sigma

Gemakkelijker samenwerken, statistieken die sneller of beter geproduceerd worden, de doorlooptijd van een vraag of klacht bekort: Lean Six Sigma zorgt ervoor dat werkprocessen onder controle zijn en blijven. Zo ontstaat ruimte voor vernieuwing. CBS kent nu een team van acht zogenoemde Black Belts. Zij trainen en coachen de organisatie op het gebied van Lean Six Sigma en leiden zelf de grote, complexe projecten.

Betrokkenheid creëren

Het grote voordeel van Lean Six Sigma is dat het medewerkers betrokken maakt, zegt Johan Lammers, die in het najaar van 2014 met de Black Belt-opleiding startte. ‘Er ontstaat een drive om het beter te maken. Dat komt doordat de eigen kennis en de eigen ideeën van medewerkers de basis vormen voor het verbeterproces.’ Het verbeterproces verloopt vervolgens in duidelijke stappen. Rosemarije van Popele: ‘Dat zorgt ervoor dat je niets overslaat: je gaat eerst tot de bodem van het probleem en brengt de oorzaken in kaart. Pas dan kun je het proces verbeteren.’ Bij de opleiding tot Black Belt is veel aandacht voor teamvorming. Hoe luister je naar elkaar en hoe zorg je ervoor dat ieders sterke punten worden ingezet? Lammers: ‘Zo kom je tot een project waar iedereen achter staat. Als Belt zijn we daarin ondersteunend. We dragen methodes aan en proberen mensen te stimuleren.’

Manier van leven en werken

Lean werken is iets dat Jeremy Visschers van nature doet. ‘Niet alleen bij CBS, maar ook bijvoorbeeld thuis. Het is een bepaalde manier van werken en leven. Ik doorzie patronen snel, dat helpt me bij mijn werk als Black Belt.’ Lean past in het strategisch plan van CBS: ruimte vrij spelen voor vernieuwing, verhogen van de betrokkenheid van medewerkers, verbeteren van kwaliteit en verminderen van verspillingen. ‘Ik hoor soms mensen zeggen: we hebben geen tijd voor Lean. Maar Lean kan een onderdeel van je werk zijn, een aanpak. Niét iets extra’s. Ik overtuig mensen daarvan door de resultaten te laten spreken.’

Doorlooptijden verkort

Inmiddels zijn 110 projecten met Lean Six Sigma uitgevoerd, met goed resultaat. Een paar voorbeelden: de bewerkingstijd van een levering van de afdeling demografie aan Eurostat is met 78 procent teruggebracht, met een aanpak die ook geschikt is voor andere Eurostat-leveringen. Het facturatieproces voor de remote-accesdiensten is verbeterd. De doorlooptijd daarvan is sterk verminderd en het proces is eenvoudiger en inzichtelijker geworden, waardoor het gemakkelijker overdraagbaar is. De tijd die nodig is om polisdata op te nemen in het Sociaal Statistisch Bestand is met ruim zestig procent verkort.

Capaciteit vrij spelen

En er zijn nog meer resultaten. De doorlooptijd voor het aanvragen van een nieuwe inlogcode door respondenten om vragenlijsten in te vullen is gehalveerd. Hierdoor kunnen ze sneller weer aan de slag. Ook de bevoorrading van de interviewers is verbeterd. De lijst met kantoormaterialen is opgeschoond en interviewers kunnen nu zelf materialen bestellen. Dit levert een aanzienlijke besparing van productiecapaciteit én portokosten. Remco Paulussen benadrukt dat Lean Six Sigma geen bezuinigingsmiddel is. ‘Door de verbeteringen spelen we capaciteit vrij en die wordt ingezet om zaken elders binnen CBS te verbeteren.’ Ook Van Popele merkt dat werken met Lean Six Sigma zijn vruchten afwerpt. ‘Er ontstaat ruimte en vooral duidelijkheid in processen. Neem bijvoorbeeld de tabellen die projectleiders moeten invullen als ze een project starten. Die zijn nu met Lean gestroomlijnd, waardoor het minder werk is om ze in te vullen én iedereen voortaan met dezelfde informatie werkt. Daardoor verbetert de samenwerking en winnen we tijd. De tijd die nodig is om alle projectinformatie te verzamelen is met 12 dagen teruggebracht.’

Continu verbeteren

Lean Six Sigma begon bij CBS als verbetermotor. Overal in de organisatie maakten projecten het proces beter. Nu werkt CBS ook met Lean Operational Management. Daarbij staat niet het project, maar een team of afdeling centraal. De afdeling gaat bijvoorbeeld op ‘Waste Safari’ om de verspillingen in het eigen proces op te sporen en te onderzoeken hoe het beter kan. Na een eendaagse LOM-training, starten afdelingen met het prestatieoverleg en het verbeteroverleg. Van Popele: ‘We maken hiermee een cultuuromslag naar continu verbeteren. Lean Six Sigma blijven we inzetten als een grotere procesverbetering nodig is.’

70 Green Belts

Paulussen was in 2014 één van de initiatiefnemers van de introductie van Lean Six Sigma. ‘Het was heel spannend in die begintijd. Nu wordt Lean steeds meer ingezet in de organisatie. We hebben inmiddels een geweldig opleidingsprogramma ontwikkeld voor de Green en Orange Belts. En ook voor die opleidingen geldt dat we ze continu verbeteren. Practice what you preach!’
Het streven is dat ieder team minimaal één Green Belt medewerker heeft, die zelfstandig Lean Six Sigma projecten kan uitvoeren. Dat streven is bijna gerealiseerd, er zijn nu 70 Green Belts en in september wordt de laatste lichting opgeleid. Het is nu zaak dat Lean Six Sigma in de organisatie verankerd raakt. Paulussen: ‘Lean Six Sigma levert veel op. Ik hoop dat wij Black Belts onszelf over vijf jaar overbodig hebben gemaakt. Dat Lean werken dan vanzelfsprekend is.’

Inmiddels zijn 110 projecten bij CBS met Lean Six Sigma uitgevoerd, met goed resultaat

Wat is Lean Six Sigma?

De Lean Six Sigma methode werd ooit ontwikkeld voor autoproducent Toyota en chipfabriek Motorola. De bedenkers van Lean Six Sigma keken het systeem van gekleurde banden af van de karatesport. De cursisten die een Belt hebben behaald, zijn getraind om hobbels in het productieproces op te sporen, de oorzaken ervan te analyseren en daardoor bijvoorbeeld vertragingen te verminderen.